Kontrolformer
Dennis Mumbys teori om organisatorisk kommunikation Mumby (2012) omtaler, hvordan
forskellige kontrolformer kommer til udtryk i komplekse organisationer, og hvordan dette
påvirker den overordnede organisatoriske kommunikation heri.
Mumbys teorier bygger på en lang række af øvrige teorier om organisatorisk kommunikation,
hvor projektet tager udgangspunkt i Mumbys eksakte ord og den teori, som han præsenterer.
Mumbys teori omhandler overordnet om kategorisering af forskellige kontrolformer, der
forekommer i forbindelse med organisatorisk ledelse og kommunikation (Mumby, 2012, pp.
4-14).
Grundlæggende påtales det, hvordan
en virksomhed formår at styre en større gruppe
af mennesker, eksempelvis et NoP, i specifikke
organisatoriske scenarier. Mumby fremhæver
konflikten mellem individet og organisationen på
forskellige områder såsom mål, værdier og
behov. Det er netop disse tensions, der er central i
Mumbys fortolkning af organisatorisk
kommunikation (Mumby, 2012, pp. 14-15). Han fremhæver
her Arthur Tannenbaum (1968),
der omtaler en social organisation som værende en
inddeling af individuelle menneskelige
interaktioner. Tannenbaum hævder, at kontrol fungerer
som et redskab til at sikre orden og rationel meningsdannelse på det
organisatoriske plan og begrænse idiosynkratisk adfærd
(Mumby, 2012, p. 5).
Med udgangspunkt i W. Charles Reddings (1988) fokuserer
Mumby på de fire overordnede
funktioner, som komplekse organisationer indebærer
(Mumby, 2012, pp. 6-9). I projektet tages
der særligt udgangspunkt i kontrolfunktionen, hvor
Mumby tager udgangspunkt i Reddings to
former; autoritær hierarki samt rollefordeling og
regler. Herefter udvider Mumby med yderligere
tre former, og præsenterer en kategorisering på fem overordnede
typer af kontrol, der lyder
som følgende: Direkte
kontrol, teknologisk kontrol, bureaukratisk kontrol, ideologisk kontrol og
disciplinær kontrol.
Den første og mest traditionelle kontrolform, Direkte kontrol, udføres
direkte overfor ansatte
gennem forskellige former for overvågning. Formålet
hermed er at sikre, at medarbejderne udfører
deres arbejde korrekt. Dette er oftest udformet gennem
et overordnet-underordnet system, hvor
en overordnet har autoritet til at dirigere en
tilhørende underordnet. Dette sker eksempelvis ved
ledere, der observerer konkrete medarbejdere, mens de
udfører deres arbejde (Mumby, 2012, p.
9).
Teknologisk kontrol er modsat direkte kontrol mindre ligetil, og omfatter her
brugen af forskellige
organisatoriske teknologier til at kontrollere ansatte.
Teknologibegrebet dækker over mere end
computersystemer, eksempelvis samlebåndssystemer, der
er med til at sikre at ansatte holder
et vist tempo og binder dem til en statisk position. I
visse tilfælde benyttes denne form for
kontrol også overfor kunder. Dette ses eksempelvis i
restaurationsbranchen, der gør brug af små
chip-brikker, som afgiver lyd og lys, når kundens mad
er klar til at blive afhentet (Mumby, 2012,
pp. 9-11).
Bureaukratisk kontrol omfatter regler, formelle strukturer, roller og andre
formelle reguleringer
inden for den enkelte organisation. Trods der i de
seneste år har været et skift fra bureaukratisk
kontrol mod mere fleksible organisationsstrukturer, er
bureaukratisk kontrol fortsat en enormt
udbredt kontrolform særligt i de vestlige demokratiske
samfund, hvor hierarkiet og merit stadig
er dominerende. Bureaukratisk kontrol er særligt
værdifuld i forbindelse med koordinering og
strukturering af organisatoriske aktiviteter,
eksempelvis et universitet, hvor et sådant system
sikrer at personale og studerende gnidningsfrit kan
følge et skema over aktivitet og bevæge sig
mellem forelæsninger og møder, alt koordineret i
overensstemmelse med en udarbejdet tidsplan
(Mumby, 2012, p. 11).
Ideologisk kontrol handler overordnet set om opbyggelsen af et samlet sæt af
værdier og
overbevisninger, som pålægges de ansatte inden for
organisationen. Det essentielle er her,
at når først medarbejderne er ”indoktrineret” i
organisationens ideologiske system, da vil
medarbejderne naturligt følge det og fortsat være med
til at “vedligeholde” systemet. Ideologisk
kontrol fungerer derfor top-down Mumby (2012, pp.
11-12), ergo er det et tiltag eller en strategi
fra den øvreledelse, som tillæges resten af
organisationen. Ideologisk kontrol kan have den
positive effekt, at det kan være med til at skabe et
mere engageret arbejdsmiljø. Herved skabes
idéen om noget fælles, som alle deler og arbejder hen
mod. Samtidigt kan ideologisk kontrol også
have en negativ effekt, da det oftest kræver, at den
enkelte medarbejder investerer sin identitet eller selvopfattelse i
organisationen, hvilket kan være skadende, særligt hvis den enkelte ansatte
ikke nødvendigvis ”passer ind”, hvilket kan være med
til at ekskludere dem (Mumby, 2012, pp.
11-12).
Den sidste kontrolform er disciplinær kontrol, hvilket
samtidigt er den senest forekomme inden for
organisationsstruktur. Disciplinær kontrol er opstået
på baggrund af skiftet fra bureaukratiske
strukturer til mere decentraliserede
beslutningstagnings processer. I denne forbindelse er det
særligt også den stigende jobfleksibilitet og
freelancer kultur, der har været grundlaget for
udbredelsen af den disciplinære kontrolform. Denne
kontrol adskiller sig fra ideologisk kontrol
ved blandt andet at operere bottom-up ved at det primært
er de ansatte, der internt i fællesskabt
skaber en specifik arbejdsidentitet og selvforståelse.
Dette ligger netop til grunde i den øgede
fleksibilitet på arbejdsmarkedet, hvor job ustabilitet
delvist skyldes behovet for at udarbejde sin
egen persona og identitet, hvilket er blevet til et
sideløbende projekt i manges karrierer. Særligt
ved disciplinær kontrol forekommer det også, at
individet, ergo medarbejderen selv, både er
subjektet, der træffer sine egne beslutninger, sætter
mål, og samtidigt også er objektet, der
sætter regler og selvdisciplinerer med formål at skabe
identitet. Ifølge Mumby er det i dag ikke
blot vigtigt at have job og karriere, det er ligeledes
også vigtigt at man som medarbejder sikrer
og kontinuerligt forbedrer sit eget ”brand” for netop
at tilpasse sig arbejdsmarkedet (Mumby,
2012, pp. 12-14)