- \n
- En gruppe af personer, der arbejder sammen for at opn\u00e5 et f\u00e6lles m\u00e5l inden for en given tidsramme.<\/b><\/li>\n<\/ul>\n
Teamet har:<\/p>\n
- \n
- samlet set\u00a0 en r\u00e6kke kompetencer, som er n\u00f8dvendige<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- ikke n\u00f8dvendigvis alle kompetencer for at opfylde m\u00e5let<\/li>\n<\/ul>\n
Vigtigt:<\/p>\n
- \n
- At alle opgaver og roller bliver varetaget<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- At f\u00e5 de kompetencer der skal til, og som teamet ikke n\u00f8dvendigvis besidder<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
Flere veje til kompetenceafklaring<\/p>\n
– Udv\u00e6lgelse af teammedlemmer der har dokumenterede kompetencer fra tidligere arbejder.<\/p>\n
– Personlighedstests<\/p>\n
– Uddannelse og tr\u00e6ning samt opl\u00e6ring (herunder \u201dinitialopl\u00e6ring\u201d)<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Belbin testen<\/b><\/p>\n
Dr. Meridith Belbin <\/b>(f\u00f8dt 1926)<\/p>\n
<\/p>\n
Dr. Meridith Belbin foretog fra 1971-80 omfattende analyser af sammens\u00e6tning og udvikling af teams p\u00e5 Henley Management College.<\/p>\n
<\/p>\n
I 9 \u00e5r analyserede og observerede Belbin hvad der l\u00e5 til grund for, om et team var succesfuldt eller fiasko og undervejs blev 120 ledelsesgrupper dannet og bed\u00f8mt ud fra deres \u00f8konomiske resultater.<\/p>\n
Forskningen resulterede i to konklusioner:<\/p>\n
- \n
- Der blev identificeret 9 forskellige teamroller med deres adf\u00e6rdsm\u00f8nstre, hvilket inkludere deres styrker og tilladelige svagheder<\/li>\n
- Ud fra kombinationen af de 9 forskellige teamroller er det muligt at forudse hvorvidt teamet vil blive en succes<\/li>\n<\/ul>\n
If\u00f8lge Belbin er foruds\u00e6tningen for et effektivt teamarbejde at alle teamroller er repr\u00e6senteret i teamet og i tilf\u00e6lde af, at ikke alle teamroller er d\u00e6kket skal teammedlemmerne i f\u00e6llesskab v\u00e6re bevidste om den\/de manglende teamroller, for derved at f\u00e5 udfyldt den manglende teamrolle.<\/p>\n
<\/p>\n
En god l\u00f8sning p\u00e5 manglende teamroller er rekruttering.<\/p>\n
<\/p>\n
Belbin<\/b><\/p>\n
![\"\"](\"http:\/\/rentabilitet.dk\/opgaver\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/in4.png\")
<\/p>\nAdizes lederroller<\/b><\/p>\n
Dr: Ichak Adizes <\/b>(f\u00f8dt 22. oktober 1937)<\/p>\n
B.A: \u00d8konomi og politik (Hebrew University) (1963)<\/p>\n
M.B.A: Colombia University (1965)<\/p>\n
Ph.D.: Columbia University, New York (1968)<\/p>\n
Professor i Managerial Studies og Management, USA<\/p>\n
4 lederroller: P A E I<\/b><\/p>\n
- \n
- Producenten<\/li>\n
- Administratoren<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Entrepren\u00f8ren<\/li>\n
- Integratoren<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
Adizes<\/b><\/p>\n
![\"\"](\"http:\/\/rentabilitet.dk\/opgaver\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/in5.png\")
<\/p>\n![\"\"](\"http:\/\/rentabilitet.dk\/opgaver\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/in7.png\")
<\/p>\n<\/p>\n
HUSK:<\/b><\/p>\n
Adizes peger p\u00e5, at alle fire egenskaber i st\u00e6rkeste form ikke<\/b> optr\u00e6der i en og samme person, men at de fleste ledere oftest er i besiddelse af alle egenskaber i en mindre grad, samtidig med at en af de fire er st\u00e6rkt repr\u00e6senteret, eksempelvis i formen pAei.<\/p>\n
Samtidig antyder Adizes, at der indbyrdes mellem de fire egenskaber kan opst\u00e5 konflikter.<\/p>\n
Oftest optr\u00e6der konflikten mellem personer med st\u00e6rk repr\u00e6sentation af pAei og paEi.<\/p>\n
Det betyder, at der er en mulig konflikt mellem \u201dAdministratoren\u201d og \u201dEntrepren\u00f8ren\u201d, alts\u00e5 mellem det klassiske stabile og det nye usikre.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
Konflikter<\/b><\/p>\n
Definition:<\/b><\/p>\n
- \n
- Konflikt:<\/b>
\nBegreb, der d\u00e6kker over en mangfoldighed af uoverensstemmelser
\n(af fx psykisk, \u00e6gteskabelig og arbejdsm\u00e6ssig art, samt organisatoriske, etniske og politiske stridigheder.)<\/li>\n<\/ul>\n(Gylendals Encyklop\u00e6di)<\/i><\/p>\n
En alment accepteret definition, der d\u00e6kker alle konflikttyper, findes ikke.<\/p>\n
<\/p>\n
Positive sider:<\/b><\/p>\n
- \n
- Vigtigt med konflikter (forskellighed) for at skabe dynamik og fremdrift<\/li>\n
- Forskellig baggrund, ideer, interesse, roller og kompetencer.<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Giver baggrund for udviklingspotentiale \u00e0 Synergieffekt (2+2=5)<\/li>\n<\/ul>\n
Negative sider:<\/b><\/p>\n
- \n
- Uenighed kan f\u00f8re til konflikter (stridigheder)<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Kan blive s\u00e5 store at gruppen\/teamet ikke selv kan l\u00f8se dem.<\/li>\n<\/ul>\n
- Uenighed kan f\u00f8re til konflikter (stridigheder)<\/li>\n<\/ul>\n
- Giver baggrund for udviklingspotentiale \u00e0 Synergieffekt (2+2=5)<\/li>\n<\/ul>\n
- Konflikt:<\/b>
- At f\u00e5 de kompetencer der skal til, og som teamet ikke n\u00f8dvendigvis besidder<\/li>\n<\/ul>\n
- At alle opgaver og roller bliver varetaget<\/li>\n<\/ul>\n
- ikke n\u00f8dvendigvis alle kompetencer for at opfylde m\u00e5let<\/li>\n<\/ul>\n
- samlet set\u00a0 en r\u00e6kke kompetencer, som er n\u00f8dvendige<\/li>\n<\/ul>\n
![\"\"](\"http:\/\/rentabilitet.dk\/opgaver\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/in6.png\")
<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"