<\/p>\n\n\n
Organisationsteori med David Jaffee
<\/strong> Sociologen David Jaffee h\u00e6vder, at der i organisationer findes to forskellige former for tensions
<\/em> (Jaffee, 2000, pp. 22 og 28). Den ene tension, Controlling The Human Factor, omhandler
medarbejdernes relationer i forhold til lederne i organisationen. Dette kalder Jaffee for
en intraorganisatorisk tension, da det er noget, som foreg\u00e5r internt i organisationen. Den
anden tension, differentiation and integration, omhandler medarbejdernes interne relationer
til hinanden i organisationens kontekst, heriblandt hvordan medarbejderne arbejder sammen.
Dette er en intraorganisatorisk tension, da det p\u00e5virker arbejdsgangene internt i organisationen.
Ydermere er det ogs\u00e5 en interorganisatorisk tension, da det ydermere p\u00e5virker samarbejdet med
andre organisationer, eksempelvis organisationens leverand\u00f8rer og distribut\u00f8rer. S\u00e5ledes skelner
Jaffee mellem organisatoriske tensions i to dimensioner, den intra- og den interorganisatoriske,
som henholdvis er dimensionen indenfor og udenfor virksomheden (Jaffee, 2000, pp. 28 og 29).
I de f\u00f8lgende afsnit vil vi beskrive Jaffees to tensions og forklare, hvordan de kommer til udtryk
b\u00e5de intra- og interorganisatorisk.<\/p>\n
Tension 1
<\/strong> N\u00e5r en arbejdsgiver ans\u00e6tter en medarbejder kan det siges at v\u00e6re en s\u00e6rlig handel, da det er
medarbejderens tid og energi, der bliver k\u00f8bt som et led i arbejdsgiverens organisation. Selvom
medarbejderen har de p\u00e5kr\u00e6vede kompetencer, er det ikke p\u00e5 forh\u00e5nd givet, at personen vil
yde sit maksimale, hvilket modstrider arbejdsgiverens \u00f8nske om at f\u00e5 mest mulig gavn af
medarbejderen (Jaffee, 2000, p. 22). P\u00e5 den m\u00e5de kan der opst\u00e5 en intraorganisatorisk sp\u00e6nding,
som David Jaffee kalder for \u201dTension 1 – Controlling The Human Factor\u201d.
Det kan dog v\u00e6re en udfordring, at maksimere medarbejdernes ydeeffekt p\u00e5 grund af \u201dThe Law
<\/em> of Individual Differences\u201d, som beskrives ved, at alle mennesker er forskellige. Dette skyldes
blandt andet, at mennesker har forskellige habitus (Jaffee, 2000, p. 23). Som det tidligere er
ben\u00e6vnt i afsnit 4.1.1 kan menneskers habitus sj\u00e6ldent opfattes identiske, da alle har forskellige
erfaringer og forst\u00e5elser. Derfor er det en iterativ proces at tilpasse medarbejdere til en specifik
organisation, hvorfor sidstn\u00e6vnte l\u00f8bende tilpasser teknikker og teorier hertil. Der er eksempelvis
forskellige motivationsfaktorer, der f\u00e5r medarbejdere til at ville pr\u00e6stere bedre. Dette kunne
eksempelvis v\u00e6re h\u00f8jere l\u00f8n, bedre arbejdsforhold, bedre arbejdsmilj\u00f8, flere goder og\/eller
fleksible arbejdstider (Alshmemri, Shahwan-Akl, & Maude, 2017).<\/p>\n
Tension 2
<\/strong> Den anden tension, som Jaffee beskriver, omhandler differentieringen af arbejdsomr\u00e5der,
eksempelvis i form af forskellige afdelinger og stillinger. Hertil handler sp\u00e6ndingen om, hvordan
det er muligt at f\u00e5 disse afdelinger og forskellige stillinger til at arbejde sammen indbyrdes
i en organisation samt eksternt mellem andre organisationer. Derfor kan det siges, at denne tension b\u00e5de er intra og- interorganisatorisk. Problemstillingerne i forbindelse med denne
tension kan v\u00e6re, at en h\u00f8j differentiering og specialisering af arbejdsbyrden kan g\u00f8re det
sv\u00e6rere at samarbejde eller koordinere. Dette g\u00e6lder b\u00e5de internt og eksternt, da den h\u00f8je
differentiering ligeledes forekommer p\u00e5 tv\u00e6rs af de forskellige afdelinger i organisationen.
P\u00e5g\u00e6ldende problemstillinger forekommer i takt med den stigende differentiering, hvorfor
organisationer bestr\u00e6ber \u00f8get effektivisering. Differentieringen kan dog p\u00e5virke den sociale
integration negativt, da meget specialiseret arbejdsfunktioner kan f\u00e5 medarbejdere til at
identificere sig mindre med virksomhedens missioner og visioner. Af denne \u00e5rsag benytter flere
organisationer sig af metoder til at \u00f8ge den sociale integration i virksomheden, s\u00e5 medarbejderne
f\u00e5r virksomhedens v\u00e6rdier inkorporeret (Jaffee, 2000, pp. 28-34).<\/p>\n
Den intraorganisatoriske tension omhandler den tekniske arbejdsfordeling. Dette opdeles i den
horisontale og den vertikale dimension. I den horisontale dimension arbejder medarbejderne
med forskellige opgaver indenfor det samme niveau i organisationen, hvorimod den vertikale
dimension omhandler magtstrukturerne i organisationen, hvor forskellige stillinger har forskellig
magt og autoritet. Den interorganisatoriske tension omhandler den sociale arbejdsfordeling.
Dette omhandler blandt andet udveksling af inputs og outputs, k\u00f8b og salg og levering og
distribution mellem forskellige organisationer. Udfordringen ved disse to arbejdsfordelinger er,
at medarbejderne p\u00e5 grund af \u00f8konomiske \u00e5rsager er n\u00f8dt til at koordinere deres arbejde, og
integrere deres aktiviteter internt i organisationen og eksternt med andre organisationer (Jaffee,
2000, pp. 28-29).<\/p>\n
Jaffee synligg\u00f8r s\u00e5ledes, hvordan der opst\u00e5r tensions i organisationer, hvortil det er relevant
at belyse, hvordan disse tensions yderligere kan forst\u00e5es. Til at unders\u00f8ge hvilke former for
kontrol, som er ud\u00f8vet for at sikre organisationens produktivitet, benyttes Dennis Mumbys teori
om kontrolformer i det f\u00f8lgende afsnit.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"